Обучение

Более 15 лет я регулярно провожу тренинги для топ-менеджеров, линейного персонала, руководителей разного уровня, отделов, команд, сформированных под проект. За эти годы я проводил тренинги в разных качествах – как внутренний тренер, как приглашённый тренер, как директор по персоналу, проводящий тренинги в своей компании. Этот опыт помог мне понять много важных нюансов, некоторыми из которых я хочу с вами поделиться.

1)Большинство технологий создаются умозрительно, в кабинетах, при внедрении их в практику работы возникают неизбежные трудности, часто технология мешает достижению цели, а не помогает. Чтобы этого не происходило, тренер должен очень внимательно работать с опытом участников и их представлениями, возникшими из их практики. С одной стороны, есть логичная, но не полностью удобная и применимая технология, с другой стороны, есть не всегда удачный и не всегда адекватно осознанный опыт участников. Соединив эти две несовершенные составляющие, тренеру в сотрудничестве с участниками необходимо создать технологию, которая будет помогать выполнять задачи участников более эффективно, а не мешать им. Для этого от тренера требуется опыт, гибкость, осознанность и мастерство. Но именно так и создаются простые и эффективные инструменты, которые хотят получить участники и заказчик тренинга.

2)Самый успешный, удачно сложившийся тренинг – это всё равно единичный опыт. Даже если он поспособствует новым осознаниям, озарениям, прозрению участников в каких-то аспектах их работы, до полной реализации этого в практике работы путь неблизок, потому что есть инерция, привычки, устоявшаяся схема работы. Чтобы поддержать новый опыт, полученный на тренинге, дать практическую жизнь осознаниям и закрепить успешные паттерны, нужны дополнительные усилия, нужна система поддержки – это могут быть повторные тренинги, посттренинг, мотивационные схемы. Поэтому важно, чтобы либо тренер имел опыт системной работы с бизнес-процессами организации, либо в организации был специалист, способный настроить эту систему.

3)Организация, не занимающаяся обучением и развитием своих сотрудников, развивающаяся стихийно, как следствие имеет неплавную динамику развития – деградирует до критического уровня, потом назревает фатальная невозможность продолжать в том же ключе, осуществляются резкие перемены, всё это создаёт «болтание», снижающее эффективность и создающее зоны риска для бизнеса. Регулярная работа на тренингах помогает «держать в фокусе» происходящие в компании процессы и реагировать более гибко, кроме того, в результате работы на тренингах развивается более глубокое понимание процессов и стратегий. Но важно понимать, что тренинг – это не волшебная таблетка, после которой все недуги излечатся, и жизнь пойдёт как по маслу. Может ли человек восстановить пошатнувшееся здоровье за один день? Нет. А за год вполне. Так же и на тренингах. Участники проживают важные моменты, осознают свои ошибки и находят новые пути. Но повторный тренинг показывает, что при постановке той же задачи, но завуалированной другими деталями, участники совершают снова те же ошибки. Они сами могут удивляться этому и постфактум осознавать, что наступили на те же грабли. На третьем тренинге в той же группе уже появляются отдельные бдительные участники, а на пятом уже видно, что базовая установка большинства участников изменилась, и они осознанно действуют в сложной для них ситуации. Поэтому не стоит надеяться, что один тренинг радикально изменит производственное поведение сотрудников, для реальных изменений нужно время и регулярная системная работа.

4)Измерение эффективности тренинга – это проданная работодателям иллюзия. Поясню на примере. Один проведённый тренинг – это единичное осознание участников, единичный новый опыт, полученный ими. Это как зерно, брошенное в почву. Прорастёт ли оно, если больше не уделять процессу никакого внимания? Зависит от почвы и погоды. Участники на тренинге всегда неоднородны, почва разная, внешние условия тоже изменяются. Прорастёт ли оно сразу? Нужно время. Иногда некоторые участники говорят, что «после того тренинга» им запала в голову какая-то мысль, они не раз вспоминали о ней, и вот наконец они попробовали и получилось! А «тот тренинг» был год назад! Если хочется быстрее, нужен полив, подкорм, свет и тепло. Так что мы оцениваем, когда оцениваем эффективность тренинга? Обеспечили ли мы достаточный уход? Правильно ли тренер бросил зёрна? Была ли в этих зёрнах жизнь? Плодородная ли была почва? К тому же не забывайте, что даже при достаточно стабильной ситуации в компании два тренинга, проведённые в разное время - это два очень разных процесса, зайти в одну и ту же реку дважды не получится. В этом смысле оценки ROI, Киркпатрика не дают надёжных результатов. Под вопросом не только надёжность, но и валидность этих инструментов, поскольку положительную обратную связь тренеры легко получают, создав воодушевление в конце тренинга, либо идя на поводу у группы и не скупясь на комплименты и заигрывания, а что касается вдалбливания теории - это не повысит эффективность работы. В своей работе я принял решение не использовать методики оценки эффективности тренинга.

5)Существующая в организации команда топ-менеджеров в большинстве случаев является отражением и дополнением их руководителя. Если руководитель хочет повысить эффективность своей команды, то это сложно осуществить без его ролевого развития в отношениях с этой командой. А поскольку для этого часто необходимы личностные изменения, которые вряд ли могут осуществиться за 2-4 дня тренинга, то рационально использовать коучинг в проекте командообразования. Также коучинг может быть полезен тем членам команды, от которых ожидаются существенные ролевые сдвиги.